Właś­ci­wie to dewelop­erzy nieru­chomości muszą się dziś bardzo wysilić i nieźle “napocić”, by sprzedać cokol­wiek bo na rynku nieru­chomości mamy sporą nad­wyżkę podaży nad “zanika­ją­cym” popy­tem. Jak donoszą gazety i por­tale infor­ma­cyjne ceny mieszkań spadły w ostat­nim cza­sie o kilka pro­cent (zależnie od miasta).

W tym kli­ma­cie należało by się spodziewać, że dewelop­erzy nieru­chomości zaczną inwest­ować w mar­ket­ing, by wesprzeć wysiłki biura sprzedaży. Należało by się spodziewać, bo hipoteza postaw­iona w tema­cie tego posta nie jest wcale potwierdzona.

Z całą pewnoś­cią dewelop­erzy nieru­chomości wydają pieniądze na wszelkiego rodzaju reklamę. To jed­nak nie znaczy, że dewelop­erzy inwes­t­ują w mar­ket­ing, bo do tego potrzebne jest strate­giczne pode­jś­cie do mar­ketingu, a nie jedynie wykupi­e­nie reklamy tu czy ówdzie, tudzież wydrukowanie ulotek. Należało by się spodziewać, że przed­siębiorcy i firmy dewelop­er­skie nie będą miały więk­szych prob­lemów z “prze­traw­ie­niem” kon­ceptu inwest­y­cji w mar­ket­ing, bo sami zaj­mują się inwest­y­c­jami, i to tymi długo ter­mi­nowymi (cykl dewelop­er­ski zaj­muje przy­na­jm­niej kilka lat). Oczy­wiś­cie trzeba wziąć poprawkę na to, że wielu dewelop­erów zostało “zwabionych” do branży przez wizję “bajońs­kich zysków” jakie branża notowała jeszcze kilka lat temu (w niek­tórych wypad­kach wciąż udaje się zan­otować przyz­woite marże). Ci dewelop­erzy rozpoczęli inwest­y­cje bez właś­ci­wego przy­go­towa­nia i strate­gicznego prze­myśle­nia sprawy i dziś często nie radzą sobie ze sprzedażą domów, czy mieszkań które wybudowali.

Branża dewelop­er­ska stworzyła pewne stan­dardy, czyli utarte, “sprawd­zone” sposoby postępowa­nia w sprawach pro­mocji i reklamy. Stan­dar­dem jest więc drukowanie fold­erów, ulotek, zamieszczanie reklam w lokalnej prasie, a w przy­padku więk­szych dewelop­erów również w prasie ogólnopol­skiej (domin­uje Gazeta Wybor­cza). Dewelop­erzy pojaw­iają się również na tar­gach branżowych  oraz wykupują reklamy wielkopowierzch­niowe na mieś­cie. To są wszys­tko utarte stan­dardy, które są też pro­ponowane przez agencje reklam­owe spec­jal­izu­jące się w obsłudze dewelop­erów nieruchomości.

Nie ma niczego złego w tych wszys­t­kich dzi­ała­ni­ach poza tym, że wszyscy inni dewelop­erzy również tak postępują, więc trudno się raczej wyróżnić w “tłu­mie” ofert nowych mieszkań i domów. A kupu­ją­cych coraz mniej!

Wszys­tkie oferty z rynku nieru­chomości można dziś oczy­wiś­cie znaleźć również w internecie. A może przede wszys­tkim w internecie. I tu jest również straszny tłok i mno­gość ofert. Spry­tni właś­ci­ciele por­tali nieru­chomoś­ciowych pobier­ają opłaty za reklamę mieszkań, czy domów, … a efekty słabe. Są i innowacje, niek­tórzy dewelop­erzy nieru­chomości zaczy­nają pojaw­iać się w por­ta­lach społecznoś­ciowych. Jak donosi Gazeta.pl dwaj dewelop­erzy z Trójmi­asta stworzyli pro­file na Face­booku. Jeden z nich zdołał zgro­madzić aż (!) 200 “lajków”, a drugi nawet ponad 2000. Czas pokaże, czy będzie z tego jakaś sprzedaż. Dość powiedzieć, że ten “bardziej pop­u­larny” deweloper robi to nieco spry­t­niej, bo wyraźnie wyo­dręb­nił niszę (grupę docelową) z którą utrzy­muje kon­takt na zasadzie “roz­mowy o wspól­nych zain­tere­sowa­ni­ach”. Dobry kierunek, bo tak to trzeba robić na por­ta­lach społecznoś­ciowych, czyli roz­maw­iać o tym co ludzi intere­suje. Ach, i nie jest to byna­jm­niej “dziura w ziemi”.

Dewelop­erzy nieru­chomości są również dziś bardziej skłonni roz­maw­iać z pośred­nikami. Jak donosi Gazeta Prawna coraz więcej mieszkań dewelop­er­s­kich jest ofer­owanych właśnie w ten sposób, czyli przez pośred­ników. Niestety wiąże się z tym konieczność zaofer­owa­nia sporych upustów cenowych ze strony dewel­opera, by zag­waran­tować atrak­cyjność oferty na tle konkurencji i oczy­wiś­cie zarobek dla pośred­nika. Ciekawa strate­gia, która ma ponoć pomóc obniżyć koszty utrzymy­wa­nia włas­nych biur sprzedaży. No może nie strate­gia (nie naduży­wa­jmy tego słowa), a jedynie ner­wowa reakcja na infor­ma­cje płynące z otoczenia rynkowego. Prob­lem jaki tu napo­tykają dewelop­erzy to oczy­wiś­cie utrata potenc­jal­nych zysków i konieczność pogodzenia się niższymi cenami sprzedaży.

Dość powiedzieć, że biorąc pod uwagę dłu­go­falową per­spek­tywę roz­woju firmy (dewel­opera) to nie jest zbyt spry­tne rozwiązanie. Z drugiej strony jeśli ma się poważne kłopoty ze sprzedażą, to zawsze coś lep­iej sprzedać i podzielić się zyskiem z pośred­nikiem, niż nie sprzedać nic i czekać na lep­sze czasy.

Pode­jrze­wam, że dla wielu dewelop­erów spry­t­nym rozwiązaniem mogło by być zor­ga­ni­zowanie szy­bkiej sprzedaży i zainka­sowanie gotówki. Należało by oczy­wiś­cie zaofer­ować relaty­wnie spory rabat, by przy­ciągnąć zain­tere­sowanych. Jedno jest pewne, ceny nieru­chomości są dziś za wysokie i kupu­jący nie prędko wrócą masowo na rynek. Ceny nieru­chomości są dziś za wysokie relaty­wnie do siły naby­w­czej społeczeństwa (do tego oczy­wiś­cie mamy niepewne, kryzysowe czasy i niechęć banków do udziela­nia kredytów hipotecznych), więc jest to prob­lem struk­tu­ralny, który nie prędko zostanie rozwiązany. Każdy deweloper powinien to uwzględ­nić w swo­jej strate­gicznej anal­izie biz­ne­sowej. Można się spodziewać, że rynek dojdzie do stanu równowagi za 5 do 10 lat. W tym cza­sie ceny nieru­chomości relaty­wnie spadną na skutek dzi­ała­nia inflacji jak i co rocznej, kilkupro­cen­towej prze­ceny. Tak, czekają nas dal­sze prze­ceny na rynku nieru­chomości(!). Jak donosi prasa na razie niewiele jest ofert z rynku wtórnego. Ludzie kupu­jący mieszka­nia jako formę lokaty kap­i­tału i oczeku­jący szy­b­kich zysków jak w lat­ach 2004–2007 zostali “zła­pani” na rynku przez spadek cen i jak na razie trudno im się pogodzić z potenc­jalną stratą. Gdy staną się bardziej niecier­pliwi i zaczną pozby­wać się tracą­cych na wartości inwest­y­cji dołożą tylko do sumy nad­po­daży na rynku pier­wot­nym, gdzie mieszka­nia i domy ofer­ują deweloperzy.

Co wiec może zro­bić deweloper nieru­chomości by wyjść na swoje?

Jak już wspom­ni­ałem spry­tne może być zas­tosowanie rabatów (bo na cenie zależy klien­tom najbardziej) i pozby­cie się mieszkań, czy domów, których nie udaje się sprzedać od kilku miesięcy. To nie jest może najbardziej porządna ze strony dewel­opera opcja, ale jeśli w przewidy­wal­nej przyszłości mogą wys­tąpić kłopoty z płyn­noś­cią finan­sową w fir­mie to lep­iej reagować zaw­czasu niż czekać aż banki dobiorą się deweloper­owi do skóry.

Pamię­tam wywiad z Bar­barą Cor­co­ran, założy­cielką Cor­co­ran Group, jed­nej w najwięk­szych agencji nieru­chomości w Nowym Yorku, która opowiadała jak w trud­nych cza­sach kryzysu (wiele lat temu) sprzedała kilka­dziesiąt mieszkań, których nikt nie chciał kupić. Pani Cor­co­ran zas­tosowała spry­tny trik psy­cho­log­iczny stwarza­jąc atmos­ferę tajem­nic­zości i ekskluzy­wności wokół oferty. Zro­biła też coś czego oczy­wiś­cie wiemy, że w branży nie ruchomości się nie robi, a mianowicie wys­taw­iła wszys­tkie kilka­dziesiąt mieszkań za tę samą, równą cenę. Efekt: w kilka godzin sprzedała kilka­dziesiąt mieszkań, których wcześniej nikt nawet nie chciał oglą­dać. Ale oczy­wiś­cie wiemy, że tego się nie robi ;)

Dla tych, którzy dys­ponują zasobami gotówki (zgro­mad­zonymi pod­czas tłustych lat w branży) opcją może być czekanie na wzrost cen. Nie spodziewał bym się tego zbyt szy­bko, ale czekać można.

Jest też jeszcze jedna opcja, czyli pode­jś­cie do sprawy w sposób strate­giczny i zaplanowanie dzi­ałań mar­ketingowych tak by wspier­ały wysiłki biura sprzedaży. To opcja inwest­y­cji w marketing.

Od czego więc zacząć?

Po pier­wsze należało by zrozu­mieć czego chce klient.To dobry punkt wyjś­cia do sfor­mułowa­nia strate­gii marketingowej.

Dużo się dziś mówi na temat tego, że dla klienta najważniejsza jest cena. To chyba oczy­wiste tak na rynku nieru­chomości jak i na każdymi innym rynku (no może poza rynkiem towarów i mieszkań (!) luk­su­sowych). Może tym bardziej na rynku nieru­chomości, gdzie wartość transakcji jest ogromna i gdzie więk­szość klien­tów musi korzys­tać z kredytów hipotecznych rozłożonych na 20–30 lat (a może nawet więcej w pol­s­kich warunkach).

Wiele się dziś mówi o tym, że zain­tere­sowaniem cieszą się mieszka­nia mniejsze, dwu-trzy poko­jowe, około 40 do 50 metrów kwadra­towych. Wynika to oczy­wiś­cie z faktu, że maksy­mal­nie na takie mieszkanie stać więk­szość ludzi, czy też może na maksy­mal­nie takie mieszkanie mogą sobie poz­wolić biorąc pod uwagę zarobki i skłon­ność banków do udzie­le­nia kredytu hipotecznego.

To wcale jed­nakże nie znaczy, że klienci chcą mieszkać właśnie w takich małych kitkach. Pomińmy fakt, że zain­tere­sowaniem cieszą się ponoć kawalerki (około 20 metrów kwadra­towych) z ceną ponad 100 tys. zło­tych za sztukę. To tylko prze­jś­ciowy efekt tego, że brak jest w Polsce mniejszych mieszkań w sen­sownych cenach w których mogli by zamieszkać studenci.

Jak donoszą wyniki badań, gdyby ludzie mieli wybór to najchęt­niej kupowali by domy jed­norodzinne, a nie pop­u­larne dzisiaj dwu-trzy poko­jowe klitki. To wartoś­ciowa infor­ma­cja dla spry­t­nego dewel­opera(!). To że klienci “godzą się z losem” i kupują małe mieszka­nia wcale nie znaczy, że tego właśnie chcą i że na to są gotowi wydawać pieniądze. Za kilka lat sytu­acja się zmieni, tak jak obecna sytu­acja nie jest podobna do tej sprzed lat kilku, kiedy to klienci (cza­sami łatwowiernie, aż z konieczności) kupowali “dzi­urę w ziemi”.

Pamię­tam opowieść o pewnym spry­t­nym agen­cie nieru­chomości, który potrafił wsłuchać się w to czego chcą jego klienci. Był maj, za oknem kwit­nęły wiśnie, a jedną z jego nieru­chomości odwiedz­iła para zain­tere­sowana zaku­pem. Aku­rat w ogrodzie tego domu kwitła właśnie wiś­nia, co od razu przy­padło do gustu kobiecie, która oglą­dała dom (traf chciał, że doras­tała w domu gdzie, … w ogrodzie, w maju kwitła wiś­nia). Zain­tere­sowana para zaczęła oglą­dać ów dom. Mąż owej kobi­ety zaczął narzekać, że schody skrzypią, że syp­i­al­nia za mała, że kuch­nia za ciasna i insta­lacja pewnie do wymi­any. Na co ów spry­tny agent nieru­chomości odpowiadał jedynie, że z okna tej syp­i­alni, czy kuchni widać tą … pięknie kwit­nącą wiśnie (!). Oczy­wiś­cie owa para po bardzo krótkim namyśle kupiła ów dom za cenę wywoław­czą.  W rzeczy­wis­tości to owa kobi­eta kupiła sobie … kwit­nącą w ogrodzie wiśnie.

Można się więc spierać co właś­ci­wie decy­duje o wyborze przez danego klienta mieszka­nia, czy domu. Można by dywag­ować nad tym, że to duży wydatek i że decy­duje kalku­lacja i logika. Można by dywag­ować nad tym , że obec­nie to właśnie mieszka­nia dwu poko­jowe sprzedają się najlepiej.

Można, ale w rzeczy­wis­tości, klient mający wybór (a dziś wybór jest dość spory, choć dostęp­ność finan­sowa jeszcze nie ta) … kupi sobie “kwit­nącą w ogrodzie wiśnie”. Zakup nieru­chomości tak jak każdy inny jest w rzeczy­wis­tości zaku­pem emocjon­al­nym, choć do całego pro­cesu “dopraw­iany” jest później ele­ment log­iczny. Prze­cież nikt nie chce wyjść na głupka, który właśnie wydał 500 tys. na “kwit­nącą w ogrodzie wiśnie”.

Wielu dewelop­erów niestety wciąż nie zdaje sobie z tego sprawy.

Budu­jąc więc strate­gię mar­ketingową dla wybranej inwest­y­cji dewelop­er­skiej należało by się skupić na tych ele­men­tach emocjon­al­nych, które najsil­niej przemówią do potenc­jal­nego klienta. Ważne w tym wypadku są takie ele­menty jak położe­nie danej nieru­chomości, czys­tość i bez­pieczeństwo okol­icy. Dostęp­ność miejsc parkingowych, lub może dostęp­ność i częs­totli­wość ruchu komu­nikacji miejskiej. Oczy­wiś­cie, dogod­ność robi­enia zakupów w okol­icy, czy też dostęp­ność miejsc w okolicznych szkołach, czy przedszkolach.

O tym wszys­tkim często się zapom­ina rekla­mu­jąc nieru­chomość. Niestety zapom­ina się o tym również na etapie real­iza­cji inwest­y­cji. W szcz­erym polu, na obrzeżach miast pow­stają nowe nieru­chomości do których ciężko dojechać komu­nikacją miejską, gdzie nie łatwo jest zaparkować, o miejscu w okolicznej szkole, czy przed­szkolu należy zapom­nieć (bo często takich brak). To strate­giczne błędy, które cza­sami ciężko naprawić.

Mimo wszys­tko dobrze przy­go­towana strate­gia mar­ketingowa potrafi zaradzić wielu bolączkom. Ide­al­nie by było, gdyby dewelop­erzy nieru­chomości brali wiele czyn­ników pod uwagę już na etapie planowa­nia inwest­y­cji, bo wtedy łatwiej jest zro­bić coś od początku dobrze zami­ast próbować później napraw­iać popełnione błędy. Obec­ność kom­pe­tent­nego doradcy mar­ketingowego może się okazać najlep­szym ele­mentem danej inwest­y­cji, bo poz­woli na szy­bką i sprawną sprzedaż wybu­dowanych mieszkań, czy domów.

Inwes­t­u­jąc w nieru­chomości warto zain­west­ować w marketing.

Okazuje się że można. Tak się przynajmniej wydaje po pobieżnej analizie wyników badań opublikowanych przez Marketing przy kawie. Ponad 40% Polaków ma przynajmniej jedną kartę programu lojalnościowego. Najpopularniejsze programy to Tesco Clubcard, czy Payback — program multipartnerski. Inne popularne programy to program Aptek Dbam o Zdrowie, Carrefour — Rodzinka, czy Shell Smart.

Bliższa analiza wyników opisywanych powyżej badań ujawnia jednak, że tylko część osób aktywnie korzysta z programów lojalnościowych do których się już zapisali, a nieco ponad połowa z nich odebrała jakieś nagrody. Badania ujawniły, że klienci chwalą sobie łatwość przystąpienia do programu, jednakże konsekwentne z niego korzystanie bywa już problematyczne. Duża część ludzi nie nosi po prostu przy sobie karty, lub po pewnym czasie uznaje, że cała sprawa nie jest wart zachodu (trzeba uzbierać tysiące punktów, by zasłużyć na jakiś gadżet).

Okazuje się, że programy lojalnościowe nie są aż tak atrakcyjne z punktu widzenia klienta jak by się to mogło wydawać. Artykuł w magazynie Newsweek opisuje problem w rodzaju: ile punktów powinienem zdobyć klient by móc odebrać aparat cyfrowy za 250–400 zł. Okazało się, że zanim klient “zasłuży” na jakąś w miarę wartościową nagrodę za swoją lojalność musi wydać często kilkadziesiąt, a w ekstremalnych warunkach ponad 100 tysięcy złotych. Krótko mówiąc to się nie opłaca z punktu widzenia klienta i w rzeczy samej jest bardziej zawoalowanym oszustwem, niż nagradzaniem lojalnych klientów.

Tym samym w dłuższym okresie tak realizowany program lojalnościowy odbije się raczej negatywnie na postrzeganiu firmy i marki przez klienta, który został “naciągnięty”. Niestety, ale wygląda to tak, że większość programów lojalnościowych wykorzystuję “słabość” ludzi do zbieractwa (do zbierania punktów) i iluzję tego, że można dostać coś za darmo (gadżety wymieniane za punkty), nawet jeśli to “darmo” słono nas kosztuje.

Sama popularność programów lojalnościowych wśród Polaków raczej nie dziwi, bo jest to wciąż relatywna nowość na rynku. Co prawda z kartami lojalnościowymi na stacjach benzynowych, czy w supermarketach zdążyliśmy się już oswoić, ale w innych gałęziach handlu detalicznego stają się one popularne dopiero teraz. Badania pokazują, że blisko 80 proc. firm wdrożyła jakąś formę programu lojalnościowego dla klientów.

Ta popularność programów lojalnościowych wśród firm wiąże się pewnie z tym , że dziś koszt wdrożenia takiego programu (koniecznej infrastruktury IT) jest znacznie mniejszy niż jeszcze do niedawna, kiedy mogły sobie nań pozwolić jedynie wielkie firmy (koncerny paliwowe, czy wielkie sieci handlowe). Popularne stają się również programy mulitpartnerskie w rodzaju Payback najczęściej realizowane przy współudziale banków.

Badania opublikowane przez “Marketing przy kawie” nie wskazują na wyraźną preferencję klientów co do potencjalnych korzyści z posiadania karty lojalnościowej, czy to będzie zbieranie punktów (wymienianych na nagrody), czy też może możliwość skorzystania ze specjalnie przygotowanych rabatów.

Ja osobiście wolę programy oferujące rabaty. Uważam, że to bardziej uczciwa oferta dla klienta. Kilka miesięcy temu zapisałem się do “the men’s world club” i otrzymałem czarną kartę firmowaną przez Vistulę i Wólczankę. Podobną kartę wydaje firma odzieżowa Bytom (mój brat właśnie dostał jedną w poczcie). Taka karta ma sens jeśli daje mi dostęp do ekskluzywnych ofert rabatowych dla “członków klubu”.

Kilka lat temu zapisałem się też do “Strefy Ecco VIP”, gdzie mam ponoć dostęp do ekskluzywnych ofert firmy. Lubię tą markę i całkiem niedawno “napaliłem się” na buty z jesiennej kolekcji, które też kupiłem. Przynależność do “vipowskiego klubu” Ecco daje szansę na to, że jako jeden z pierwszych będę miał dostęp do ofert rabatowych firmy, które tydzień, czy dwa tygodnie później przedstawiane są reszcie klientów. Jest jednak problem z tą ofertą. Rabat jaki otrzymałem i jaki początkowo otrzymali wszyscy klienci wynosił 25 %. Kilka tygodni później kolekcja została przeceniona o 35 %, a nawet o 50 % w przypadku niektórych modeli. Problem jest tego rodzaju, że jako “VIP” przepłaciłem za buty które później mogłem kupić jeszcze taniej. Powiem wprost: moja lojalność w stosunku do firmy Ecco znacznie spadła w wyniku tego, że będąc członkiem ich programu lojalnościowego poczułem się oszukany, bo i tak wszyscy mogli kupić owe buty z rabatem 35%, czy nawet 50%. Jest oczywiście i inny problem z firmą Ecco — spadek jakości i “ekskluzywności” marki w wyniku przeniesienia produkcji do Chin. Krótko mówiąc buty, które kupiłem mogą być ostatnimi butami Ecco jakie kupiłem. W tym wypadku ich program lojalnościowy i tytułowanie klientów per VIP nie pomoże.

Wniosek jest prosty:  najlepszym sposobem na budowanie lojalności wśród klientów jest oferowanie wysokiej jakość produktów i usług. Mówienie prawdy też nie zaszkodzi (a z całą pewnością się opłaci na dłuższą metę).

Podejrzewam, że klienci bardzo szybko nauczą się “korzystać” z programów lojalnościowych i przestaną zbierać punkty w nadziei na to, że otrzymają jakiś gadżet (bo o wartościowe nagrody raczej trudno). Sądząc po komentarzach pod artykułami na temat kart lojalnościowych to zawiedzionych klientów nie brakuje. Ja sam pamiętam, że zapisałem się na do kilku “klubów” robiąc zakupy w supermarketach w Wielkiej Brytanii z czystej ciekawości, by przestać nosić ze sobą kartę niedługo potem (to jest jednak kłopot by nosić te wszystkie karty w portfelu).

Pamiętam również, że korzystałem z kart lojalnościowych w Stanach, ale nie po to by zbierać punkty. Tam oferta była prosta — dla posiadaczy karty wiele produktów było po prostu tańsze natychmiast, przy płaceniu rachunku w kasie. W tym wypadku miałem przynajmniej natychmiastową korzyść. Przechadzając się po supermarkecie widziałem wiele ofert specjalnie dla posiadaczy kart. Te oferty zmieniały się z dnia na dzień, więc nigdy do końca nie było wiadomo, co uda się “upolować” dziś taniej. Taka forma programu lojalnościowego zachęca do odwiedzania supermarketu często (nie koniecznie codziennie). Klient ma również natychmiastową gratyfikację w postaci rabatu na wiele produktów, które kupuje w danym dniu. Taka forma budowania lojalności wydaje mi się znaczeni lepsza niż głupawe zbieranie punktów.

Jest jeszcze jedna forma budowania lojalności i skłaniania klientów do ponownego odwiedzenia sklepu z którą spotkałem się w Wielkiej Brytanii w jednej z sieci aptek/drogerii. Ta forma to nic innego jak drukowanie specjalnych ofert rabatowych (ograniczonych czasowo) na paragonach drukowanych przy kasie. Na odwrocie paragonu można wydrukować kolorowe reklamy (bardzo tania i efektywna forma reklamowania produktów). Można też na końcu paragonu wydrukować specjalną ofertę rabatową (na cały asortyment, lub też na konkretne produkty) razem z kodem kreskowym, który ułatwia realizację takiego kuponu/paragonu gdy klient wróci do sklepu.

Zarówno reklamy na paragonach jak i specjalne oferty wydają mi się genialną i tanią formą promowania oferty firmy/ sklepu, która nie jest zbyt często wykorzystywana w Polsce. Można by tu nawet wprowadzić pewne elementy gemifikacji o której się sporo mówi ostatnimi czasy.

Oczywiście w programach lojalnościowych chodzi o coś więcej niż tylko o utrzymanie klienta. Chodzi również o to by zebrać jak najwięcej danych na temat klienta, na temat jego zwyczajów i nawyków zakupowych, by później móc oferować mu produkty i usługi “skrojone na jego miarę”. Taka przynajmniej jest idea.

Niestety programy lojalnościowe oparte na kartach lojalnościowych nie mają zbyt wielkiej przyszłości. By nie powiedzieć, że to już właściwie przeszłość. Dla klientów noszenie zbyt wielu kart w portfelu to po prostu kłopot (wystarczy, że nosimy karty bankowe — poniekąd niezbędne w dzisiejszych czasach).

Rynek i technologia ewoluuje w innym kierunku. Na zachodzie i w Stanach Zjednoczonych popularne stają się wszelkiego rodzaju rozwiązania oparte na technologiach mobilnych. Popularne stają się wszelkiego rodzaju aplikacje na smartphony, które pozwalają śledzić rzeczywiste zachowania klienta oraz dają szersze spektrum do konstruowania atrakcyjnych ofert.

Technologia idzie znacznie dalej, bo rozwijane są platformy płatności mobilnych. Klient już nie będzie musiał nosić przy sobie karty kredytowej (o kartach lojalnościowych zapomnijmy), bo płatności będą realizowane przy użyci smartphona (czy to w postaci aplikacji, czy też technologii NFC).

To jednak jest przyszłość, zwłaszcza w Polsce (może za lat kilka).

Wracając jednak do podstawowego pytania, to czy można kupić lojalność klienta?

Chyba nie. Klienci uczą się korzystać (wykorzystywać) z kart lojalnościowych i nie specjalnie zawracają sobie głowę lojalnością wobec jakiejś firmy. Dość powiedzieć, że klient może mieć kilka kart lojalnościowych koncernów paliwowych, ale jeśli na osiedlowej, samoobsługowej stacji benzynowej zatankuje paliwo taniej to nie pojedzie do BP, czy Shella tylko po to by “zyskać” parę punktów na karcie.

Trzeba też zauważyć, że wiele programów lojalnościowych wdrażanych dziś przez firmy może w dłuższej perspektywie okazać się wręcz szkodliwa dla wizerunku marki i niekorzystnie odbić się na wynikach sprzedażowych firmy. Będzie tak w przypadku słabo przemyślanych programów lojalnościowych oferujących możliwość zbierania punktów (gdzie wartościowe nagrody są poza zasięgiem przeciętnego klienta) jak i tych oferujących rabaty, by później robić dalsze przeceny (jak w przypadku Ecco).

Program partnerski wdrożony bez strategicznej wizji tego co firma chce osiągnąć, bez skoordynowanej strategii marketingowej będzie nie tylko kosztowny, ale i szkodliwy dla firmy. Pomyśl, czy Twoją firmę stać na popełnienie takiego błędu. Być może warto skorzystać z profesjonalnej porady konsultanta marketingowego, który pomoże w przygotowaniu takiego programu lojalnościowego, który przyczyni się i do wzmocnienia wizerunku marki i do zwiększenia sprzedaży firmy zarówno dziś jak i w przyszłości.

Obecność na Facebooku może być korzystna dla Twojej firmy jeśli jest częścią całościowej, przemyślanej strategii marketingowej w sieci.

Jeśli stworzyłeś stronę firmową (fan page) na FB tylko dlatego, że wszyscy ostatnio o tym mówią to najprawdopodobniej nie odniesiesz z tego żadnych korzyści. A jeśli jeszcze okaże się, że “nagabujesz” swoich klientów i znajomych by cię polubili (Like Me) na Facebooku to uważaj, abyś nie osiągnął efektów przeciwnych do zamierzonych.

Facebook to wciąż relatywna nowość. W Polsce m0da na FB wybuchła w zeszłym roku i właśnie osiąga swoje apogeum (pamiętamy modę na NK?). Zresztą moda na Facebooka osiąga swoje apogeum na całym świecie. Obecnie wszyscy mówią o FB, a ilość użytkowników przekroczyła już 850 milionów (i chyba powoli fala zacznie opadać).

Mnie najbardziej irytują prośby w rodzaju: kliknij na nasz profil na Facebooku; polub nas na Facebooku. A właściwie to po … co?

Prześlesz mi jakąś ofertę? Nie dziękuję.

Poinformujesz mnie o promocji? Jestem na twojej liście mailingowej.

Wszędzie się to ostatnio słyszy: w radio, w telewizji; i wszędzie się widzi: sklepy wystawiają plakaty w rodzaju: “Like us on Facebook”. Oczywiście wędrując po sieci od Facebooka nie można się opędzić. Dla większości firm to tylko “gra w numerki”, czyli ile ludzi polubiło profil naszej firmy na FB. I co dalej?

Po pierwsze: prosząc ludzi by polubili Twoją firmę na Facebooku robisz całą rzecz źle!

Facebook to nowe medium, to sieć społecznościowa. Ludzie na FB chętnie dzielą się tym co uznają za interesujące, za zabawne, etc..

Trik polega na tym, by ludzie sami uznali, że chcą nas polubić na FB, a nie na tym byśmy ich do tego nakłaniali (co zresztą najczęściej jest mało efektywne, chyba że zaoferujemy jakąś formę przekupstwa, ale wtedy też nie będą naszymi lojalnymi fanami).

Zasadnicza różnica polega na tym, że jeśli ludzie sami odkryją Twoją firmę lub markę na Facebooku to ich poziom zaangażowania będzie znacznie większy (a o to w tym wszystkim chodzi). Zresztą najlepiej jeśli odkryją nas przez znajomych, przez osoby, którym już ufają. W ten sposób to zaufanie zostanie po części przeniesione na naszą markę, czy firmę. W ten sposób zyskamy wartościowego, lojalnego fana …  i potencjalnego klienta.

Ale z tym klientem bym nie przesadzał. FB nie jest miejscem, gdzie możesz prowadzić sprzedaż.

Facebook to dobre narzędzie do prowadzenia kampanii wizerunkowej do wzmocnienia więzi klientów z marką. Dlatego całkiem dobrze sprawdza się  przypadku dużych i ustabilizowanych marek.

Zanim więc założysz fan page dla swojej firmy może warto przemyśleć kilka rzeczy. Może warto przemyśleć to czy Facebook tak naprawdę zadziała w przypadku Twojej firmy. FB nie sprawdzi się w każdej branży.

Fan page doskonale sprawdzają się np. w przypadku celebrytów, gwiazd muzyki, etc. Lady Gaga robi to najlepiej z blisko 50 milionami fanów o czym już pisałem. Robi to również najlepiej, bo nie kolekcjonuje “numerków”, ale naprawdę angażuje się w konwersację (czy może robi to jej internetowe alter ego — asystentka).

Jeśli miało by się okazać, że  udało Ci się zgromadzić jedynie 50 fanów to może lepiej szybko skasuj taki fan page. A jeśli udało Ci się przyciągnąć 1000, czy 2000 fanów? To zależy, z tym można coś zrobić (to jakiś początek), ale musisz ich zaangażować by chcieli wracać na fan page Twojej firmy, by chcieli się dzielić zawartością ze znajomymi na Facebooku.

Jeśli więc mimo wszystko zdecydowałeś się na założenie fan page na FB (a dlaczego nie, skoro wszyscy tak robią?) to może warto pamiętać o paru rzeczach.

Kiedy jesteś w Rzymie, postępuj jak Rzymianie (ang. When in Rome, do as Romans do.) Krótko mówiąc dostosuj się. Dostosuję się do tego jak ludzie komunikują się między sobą na Facebooku, jak tworzą relacje.

Wystarczy zauważyć jakie rzeczy przyciągają uwagę ludzi na FB. Do czego ludzie używają FB?

Najchętniej ludzie dzielą się na Facebooku tak prostymi rzeczami jak: ciekawe cytaty, zabawne lub pożyteczne wideo, ciekawe zdjęcia (dużo zdjęć). Możesz też zadawać ciekawe, acz proste pytania, by wciągnąć ludzi w konwersacje.

Możesz zaoferować jakieś darmowe rzeczy — próbki, ekskluzywne oferty, konkursy. Jest wiele rzeczy, które można zrobić na Facebooku jeśli się tylko pamięta, że ludzie na FB są nie po to by “lajkować” twoją firmę, czy twoją markę. Być może dadzą się wciągnąć w ciekawą konwersację, być może skuszą się na jakąś darmową ofertę. Być może. Chociaż np. urządzanie konkursów tylko po to by przyciągnąć nowych użytkowników na fan page nie wydaje mi się rozsądne. Ponownie to tylko “gra w numerki” dla samej gry.

Nie będę tu przedstawiał poradnika na temat jak przyciągnąć więcej fanów. Takowych poradników i szkoleń jest pełno w internecie. Nie powiem Ci też dokładnie jak możesz zwiększyć zaangażowanie tych fanów, których udało Ci się już pozyskać, bo każda firma jest inna i każda branża ma swoją specyfikę.

Mogę ci natomiast doradzić, czy w ogóle warto byś zakładał fan page dla Twojej firmy. Czy ta taktyka marketingowa będzie się dobrze wkomponowywać w całościową strategię obecności Twojej firmy w sieci?

Sara Blakely można by trochę porównać do Richarda Bransona z Virgin Group w wymiarze talentu do promowania własnego biznesu. Tak jak osobowość Bransona jest wyrazem tego co reprezentuje sobą marka Virgin tak i osobowość Sary Blakely jest zawarta w marce Spanx. Tak jak Branson tak i ona zajmuje się promocją marki osobiście i korzysta z każdej okazji by opowiedzieć “swoją historię” i historię narodzin Spanx. A to najlepsza reklama, bo media chętnie podchwytują temat “od zera do milionera”, przepraszam miliardera. Bo taka jest właśnie historia Sary Blakely, która 12 lat temu sprzedawała faxy na Florydzie dla firmy Danka.

Sara Blakely miała problem i miała pomysł, i nie bała się zainwestować całych swoich oszczędności (a było tego całe 5000 dolarów). Nie bała się również ciężkiej i długiej pracy (dwa lata zajęło jej przygotowanie prototypu), i nie brała “nie” za odpowiedź. Sara Blakely to kwintesencja i uosobienie przedsiębiorczości i wytrwałości. Jak widać opłacało się, bo dziś firma Spanx ma obroty rzędu 250 milionów dolarów (analitycy z Wall Street wyceniają wartość firmy na miliard dolarów; z czego 100 proc. należy do Sary Blakely), sprzedaje swoje produkty w 11.500 sklepów na całym świecie, a wielkie domy towarowe ustawiają się w kolejce po kolejne dostawy.

Sara Blakely jak większość kobiet miała problem z tym co założyć “pod spód”, by ładnie wyglądać. Zauważyła, że noszenie rajstop wyszczupla i ujędrnia jej linię, ale jest mało praktyczne w słońcu Florydy, zwłaszcza gdy w stroju biznesowym “taszczy” się maszyny do faksowania, które sprzedawała jako przedstawicielka firmy Danka. Sara Blakely wiedziała, że musi być sposób na rozwiązanie tego problemu, choć jeszcze nie miała pojęcia jaki to może być sposób. Na początek spróbowała odciąć dolną część rajstop. To rozwiązało na chwilę problem, jej pupa ładnie wyglądała pod sukienką, ale było równie mało praktyczne. Tak właśnie narodził się Spanx to firma produkująca bieliznę wyszczuplającą. Prosty biznes i odpowiedź na bolączki wielu kobiet, w tym wielu gwiazd.

To właśnie jest kluczowe w całej historii Sary Blakely, jej produkt powstał z osobistej potrzeby i w odpowiedzi na konkretną potrzebę wielu innych kobiet. To również było kluczowe dla sukcesu jaki odniosła. Już w pierwszym roku działalności firmy produkt został zauważony i wyróżniony przez Oprah Winfrey, i nazwany przez nią produktem roku (przy popularności jej telewizyjnego show nie trudno sobie wyobrazić co to oznaczało dla marki Spanx).

Czy było łatwo “dostać się” do show Oprah Winfrey? Było to tak trudne jak wysłanie próbek pierwszych produktów do asystentki Oprah Winfrey.

Tak samo było zresztą z pierwszym dużym zamówieniem dla domu towarowego Neiman Markus. Blakely wykonała telefon do lokalnego sklepu w Atlancie, gdzie polecili jej skontaktować się z działem zakupów w centrali w Dallas. Jak sama opowiada, dostała swoje 10 minut na zaprezentowanie produktu (sposób w jaki to zrobiła jest równie ciekawy), czego wynikiem było zamówienie produktów Spanx do siedmiu domów towarowych Neiman Markus (na próbę!).

Sara Blakely wszystko zrobiła sama. Sama przygotowała prototyp, sama znalazła producentów, sama zajęła się stworzeniem marki i brandingiem (ponoć sama stworzyła projekt graficzny pierwszego opakowania produktu na komputerze przyjaciółki). Od samego początku sama też zajęła się promocją i marketingiem produktów Spanx. Wynikało to poniekąd z konieczności, bo nie dysponowała żadnym budżetem promocyjnym ani reklamowym. Wszystko co miała to 5000 dolarów, które zostały spożytkowane na przygotowanie prototypu.

Kierując się jedynie instynktem Sara Blakely podjęła właściwie same dobre decyzje, które w 12 lat zaprowadziły ja na okładkę magazynu Forbes.

Od samego początku swoje działania marketingowe oparła na PR i to tym darmowym PR (najlepszym), i na poczcie pantoflowej. Wiedziała, że jeśli tylko kobiety będą miały szansę na wypróbowanie jej produktów to szybko się do nich przekonają. Od samego początku wysyłała próbki produktów do znanych osobistości (jak w przypadku Oprah),do aktorek i celebrytek. Sama też zajmowała się PR-em kontaktując się bezpośrednio z gazetami i magazynami, i opowiadając swoja historię oraz historię zadowolonych z użytkowania produktu kobiet.

Nie spoczęła też na laurach po pierwszym dużym zamówieniu, ale zajęła się aktywną promocją produktów Spanx w terenie. Jak sama twierdzi, pierwsze dwa lata istnienia firmy spędziła “w drodze”, podróżując od sklepu do sklepu, tam gdzie Spanx był oferowany i dbając o właściwą ekspozycję produktu oraz o właściwą edukację personelu sprzedażowego w sklepach.

Historia Sary Blakely jest inspirująca, bo zdarzyła się właśnie teraz (w czasach wielkich perturbacji ekonomicznych). Jest też pouczająca, bo pokazuje jak wiele można zdziałać mając w ręku jedynie 5000 dolarów i pomysł, … i marzenie. Pokazuje również, że nie trzeba być adeptem szkół biznesu i kursów MBA by zbudować miliardowy biznes. Nade wszystko historia sukcesu marki Spanx pokazuje jak wiele można zdziałać przy pomocy sprytnego marketingu i konsekwentnej realizacji powziętej strategii.

Kampanie reklamowe American Apparel wzbudzają emocje i kontrowersje, nie sposób przejść wobec nich bez jakiejkolwiek reakcji. Naładowane seksem i młodością przemawiają do wyobraźni. Firma ma jednak i drugie oblicze, równie kontrowersyjne, acz pozytywne i godne podziwu.

American Apparel jako jedna z niewielu firm odzieżowych w USA, jeśli nie jedyna (wśród dużych, sieciowych firm) szyje ubrania w Stanach, w centrum Los Angeles. Polityką firmy jest również płacenie godziwego wynagrodzenia wszystkim pracownikom firmy (celem jest to, by pracownik mógł zarobić przynajmniej $100 dziennie) oraz opłacanie podstawowego ubezpieczenia medycznego. Podczas, gdy inne wielkie firmy odzieżowe produkują swoje ubrania gdzieś w Azji (najczęściej wciąż w Chinach) to American Apparel robi to z powodzeniem w Ameryce. W ten sposób marka firmy jest utożsamiana z politycznym ruchem na rzecz zatrzymania produkcji w USA (a robiąc to co robi, udowadnia, że się da, że można).

American Apparel produkując swoją odzież i ubrania w centrum Los Angele, w Stanach Zjednoczonych i płacąc pracownikom produkcyjnym godziwe wynagrodzenie jest również częścią politycznego ruch na rzecz poprawy warunków pracy w azjatyckich fabrykach, gdzie pracownicy pracują za minimalną płacę przez cały dzień, często w nieludzkich warunkach.

Początki firmy sięgają roku 1989, kiedy to Dov Charney, kanadyjczyk z Montrealu postanowił produkować T-shirty w Południowej Karolinie. W roku 1997 po poważnych kłopotach i przejściu przez procedurę bankructwa firma przeniosła się do Los Angeles, gdzie działa do dziś. Początek lat 90-tych był trudny dla firmy z powodu braku możliwości konkurowania z wielkimi producentami takimi jak Hanes, czy Fruit of the Loom, które wtedy przenosiły produkcję do Chin. Jednakże od czasu przenosin do Los Angeles firma radziła sobie znacznie lepiej (przynajmniej do roku 2010, kiedy to ponownie otarła się o bankructwo z powodu zbyt szybkiej, nie kontrolowanej ekspansji) . Najpierw koncentrowała się na produkcji i hurtowej sprzedaży T-shirtów do firm, które później wykonywały na nich różnego rodzaju nadruki.

W roku 2000 firma przeniosła się do obecnego budynku w centrum Los Angeles, gdzie koncentruje swoją produkcję. Firma nie była obecna na rynku detalicznym aż do roku 2003, kiedy to jak niesie “wieść gminna” Dov Charney przez przypadek odkrył popularność produkowanych przez American Apparel T-shirtów. Przy okazji organizacji jakiejś wystawy zaoferował “na boku” trochę T-shirtów, które rozeszły się błyskawicznie jeszcze tego samego dnia. Od tego czasu firma rozwijała się bardzo szybko, w dwa lata otworzyła 50 sklepów.

Obecnie American Apparel ma ponad 250 sklepów detalicznych w których sprzedaje produkowaną w Los Angeles (Made in USA) odzież. Choć wszystko zaczęło się od T-Shirtów to dziś firma oferuje całe spektrum prostej i funkcjonalnej odzieży i ubrań zarówno dla kobiet jak i dla mężczyzn w całej palecie wyrazistych kolorów.

Firma otwiera swoje sklepy w centrach miast, gdzie zlokalizowani są odbiorcy jej produktów, czyli młodzi, postępowo myślący i otwarci na świat ludzie. Młodzi ludzie dla których seks nie jest tabu. Ludzie którzy potrafią swobodnie rozmawiać o seksie jak o czymś naturalnym i których też reklamy firmy nie bulwersują zbytnio.

Ci młodzi ludzie z założenia mają też być anty-konformistami, ponieważ marka American Apparel jest anty-marką. Firma nie “okleja” produkowanej przez siebie odzieży swoim logo tak jak robią to inni wielcy producenci odzieży w Stanach (GAP, czy Old Navy, etc.). Ów anty-konformizm jest oczywiście tylko pozorny, z czego też odbiorcy produktów w większości doskonale sobie zdają sprawę. Nie mniej to działa i jest częścią strategii marketingowej American Apparel.

Dov Charney, American Apparel CEO, to barwna i kontrowersyjna postać jak i firma, którą założył. To on nadaje ton marce American Apparel. To on decyduje o formie reklam, to on jest twórcą strategii marketingowej firmy (o ile takowa strategia istnieje). Dov Charney już jako nastolatek zajmował się sprowadzaniem T-shirtów ze Stanów do Kanady. Robił to poniekąd nielegalnie przewożąc przez granicę wynajętym vanem po kilka tysięcy T-shertów za jednym razem, za co został raz zatrzymany przez policję.

Dov Charney to również otwarcie mówiący o swoich potrzebach “maniak seksualny”. Otwarcie przyznaje się do tego, że sypia z dziewczynami, które zatrudnia. Nie jest mu obca masturbacja w godzinach pracy. Ponoć kilka lat temu podczas wywiadu udzielonego jednej dziennikarce “zaspokajał się” na jej oczach i zabawiał się z inną dziewczyną w biurze.

Wszystko ma jednakże swoje konsekwencje. Dov Charney jaż kilka razy był pozywany do sądu przez byłe pracownice American Apparel. Co ciekawe nigdy nie chodziło o poważne zarzuty w rodzaju gwałtu. Chodziło natomiast o atmosferę pracy w firmie, o język jakiego używa Dov Charney w obecności pracowników i pracownic. Jego osobowość i sposób bycia sprawia, że o American Apparel jest wciąż głośno. Tym bardziej, że reklamy firmy są również naładowane seksem, lub delikatną pornografią jak twierdzą niektórzy.

Jak by na to nie spojrzeć American Apparel wzbudza kontrowersje. Nie sposób firmy i marki ignorować. Jedni lubią ją za jakość produktów i za to, że firma produkuje w USA. Inni firmy nie lubią za to, że “wykorzystuje” młode dziewczyny w swoich reklamach i przedstawia je jedynie jako “obiekty seksualnego pożądania”, a nie jako osoby ludzkie.

American Apparel doskonale wykorzystuje w swoich reklamach motyw seksu i młodości. Dwa motywy, które chcąc nie chcąc przemawiają do nas wszystkich w bardzo wyrazisty sposób. To naturalne jak by to ujął Dov Charney, który uczynił z tego trzon swojej strategii marketingowej.

Obok reklam firmy nie sposób przejść obojętnie. Sądząc po wielości wpisów na blogach i artykułów w gazetach, i magazynach, oraz po komentarzach pod nimi to albo się tą markę lubi, albo się jej nie znosi.

Kampanie reklamowe American Apparel przyciągają uwagę, ba nawet zmuszają do zajęcia pozycji wobec nich. Pozycji akceptującej, afirmującej to z czym marka jest utożsamiana, lub też pozycji przeciwnej, wręcz wrogiej.

Jak już wspominałem niektórzy określają reklamy American Apparel jako “delikatne porno”, a samą stronę firmową i sklep internetowy jako najlepszą stronę internetową w kategorii delikatnej erotyki (opinie z branży pornograficznej). Firma zatrudniła zresztą do paru reklam gwiazdy filmów porno.

Firmowa strona American Apparel robi wrażenie swoją funkcjonalnością i właśnie często śmiałymi pozami modelek prezentujących ubrania produkowane przez firmę.

Sama strategia marketingowa firmy jest dość prosta, by nie powiedzieć “prymitywna”. W dużej części odwołuje się do naszych podstawowych instynktów do potrzeby seksu i do chęci bycia młodym.

Reklamy firmy pojawiają się w paru, często niszowych magazynach oraz na bilbordach. Najczęściej jednak nie umykają uwadze odbiorców, bo są obszernie komentowane i omawiane (darmowy PR) z powodu kontrowersji jakie wywołują.

Specjaliści z branży sami nie mogą się zgodzić, czy gardzić marką American Apparel, czy też ją podziwiać za kreatywność i przesuwanie granic seksualnego tabu. Jedna rzecz, która wyróżnia reklamy American Apparel to to, że modelki w nich występujące są autentyczne (bez względu na to, czy są to akurat dziewczyny zatrudnione w firmie, czy też nie). Zdjęcia z reklam publikowane są bez retuszu, bez użycia Photoshopa, co w branży odzieżowej jest rzadko spotykanym wyjątkiem.

Reklamy American Apparel przestawiają dziewczyny i kobiety takimi jakie one są, bez upiększeń. Ta autentyczność jest bardzo atrakcyjna i przyciągająca uwagę, zwłaszcza jeśli mamy do czynienia ze “zwykłą dziewczyną” zatrudnioną w hali produkcyjnej, ze “zwykłą dziewczyną z sąsiedztwa”. I na tym właśnie bazuje marketing firmy American Apparel. Jak już powiedziałem sex sprzedaje się dobrze.

Trudno określić na ile strategia marketingowa oparta na seksie jest możliwa do wdrożenia, zwłaszcza w polskich warunkach. Należy jednakże wyciągnąć wnioski z sukcesów i popularności reklam American Apparel.

Błąd! Starbucks “sprzedaje” coś więcej niż kubek latte, czy cappuccino. Starbucks “sprzedaje” odrobinę luksusu za rozsądną cenę (nie w polskich warunkach oczywiście), nieco magii w codziennym życiu i coś co określa się mianem “third place”, czyli miejsca poza domem i pracą, gdzie ludzie mogą się spotkać i na spokojnie porozmawiać.

Strategia marketingowa Starbucks konsekwentnie budowana i wdrażana przez założyciela, i wieloletniego prezesa firmy Howarda Schultz’a pozwoliła firmie urosnąć do rozmiarów globalnego gracza z ponad 19.000 kawiarni w 58 krajach świata. Marka Starbucks jest dziś jedną z najbardziej rozpoznawalnych marek na całym świecie, w pewnym sensie jest symbol amerykańskie pop kultury tak jak McDonald’s, czy Coca Cola. Co ciekawe marka Starbucks zdołała osiągnąć taki status pomimo dużo mniejszych (proporcjonalnie do przychodów) wydatków na reklamę niż w przypadku innych “wielkich marek”. Marketing firmy Starbucks bazuje w dużej mierze na poczcie pantoflowej, na osobistych poleceniach i na bezpłatnym PR.

Chociaż historia i sukces firmy Starbucks w wymiarze jaki jest nam znany obecnie to głównie zasługa wizji i pracy Howarda Schultz’a , który w 1982 roku dołączył do zespołu, a w 1987 roku odkupił firmę od założycieli to firma sięga swoimi korzeniami nieco głębiej.

Starbucks jako firma i marka narodził się w roku 1971, kiedy to trzej przyjaciele — Jerry Baldwin, Zev Siegl i Gordon Bowker — postanowili zająć się sprzedażą dobrej jakości kawy w Seattle, na północnym zachodzie Stanów Zjednoczonych. Firma zrodziła się poniekąd z pasji i z potrzeby założycieli (dwóch nauczycieli i pisarza). W tamtym czasie kawa lepszej jakości, z ziaren kawy arabica, była trudno dostępna. Był na ten przykład sklep z dobrą kawa w Berkeley w Kaliforni, gdzie Alfred H. Peet prowadził Peet’s Coffee and Tea od roku 1966 (od niego też trzej przyjaciele zapożyczyli pomysł i od niego uczyli się sztuki prażenia dobrej kawy), ale to nieco daleko od Seattle.

Wartym zauważenie jest również fakt, że miasto Seattle w ówczesnym czasie przeżywało poważną recesję. Główny pracodawca w regionie Boeing borykał się z poważnymi problemami i właśnie zwolnił kilkadziesiąt tysięcy ludzi. Trzeba było prawdziwej odwagi, by zaczynać biznes w tamtym czasie. Również trendy rynkowe nie sprzyjały trzem entuzjastom kawy, bo spożycie tego napoju spadało w Stanach (było to m.in. skutkiem pogarszającej się jakości kawy sprzedawanej w supermarketach). Ja to często bywa i w tym wypadku sukces często rodzi się z pasji, z uporu i …  z ignorancji (trzej założyciele raczej nie patrzyli na trendy i badania marketingowe mówiące o spadającym spożyciu kawy).

Trzej założyciele firmy “położyli solidne fundamenty” pod biznes, który już wkrótce miał umożliwić zbudowanie firmy o globalnym zasięgu. Te solidne fundamenty “zwabiły” Howarda Schultz’a, który w 1981 roku odwiedził firmę podczas służbowej podróży. Rok później Schultz dołączył do firmy jako Dyrektor Marketingu.

Niedługo potem, już jako pracownik firmy Starbucks, Howard Schultz będąc ponownie w podróży służbowej we Włoszech odkrył  europejską kulturę picia kawy, lub może bardziej włoską kulturę picia espresso. Po powrocie do Stanów Schultz próbował przekonać kierownictwo firmy do otwarcia kawiarni “we włoskim stylu”, gdzie ludzie mogli by się spotkać i spokojnie wypić kawę. Nie spotkał się jednak z przychylnym nastawieniem.

W roku 1985 postanowił samodzielnie zrealizować swój plan i otworzył pierwszą kawiarnie “Il Giornale”. Dwa lata później udało mu się kupić część biznesu oryginalnego Starbucksa, gdy założyciele firmy postanowili się skupić na prażeniu i sprzedaży kawy (po przejęciu oryginalnego biznesu Peet’s Coffee and Tea). Co ciekawe Howard Schultz wykazał się w tym wypadku wizją i dalekowzrocznością, której zabrakło “oryginalnym założycielom Starbucksa”. Wykazał się również odwagą i umiejętnościami, które później maiły procentować.

Po przejęciu kawiarni Starbucks Howard Schultz zmienił również nazwę swoich lokalizacji i skoncentrował się na budowie silnej firmy i marki jaką dziś znamy.

Schultz od samego początku kładł nacisk na jakość oferowanych produktów, na jakość kawy. Kładł również nacisk na to by stworzyć to “specjalne miejsce”, gdzie ludzie będą się mogli spotkać i na spokojnie porozmawiać. Wypicie kubka kawy jest w tym wypadku jedynie pretekstem, dodatkiem do całego “doświadczenia” jakie Starbucks oferuje swoim klientom. Ten czynnik jest bardzo ważny zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie brakowało takiego “trzeciego miejsca”, czystego, bezpiecznego, gdzie kawa jest jedynie “częścią dialogu” między ludźmi jak by to ujął Howard Schultz.

W innym wydaniu, kawa od Starbucksa to “odrobina luksusu” w codziennym życiu. To możliwość wypicia dobrej kawy za jedyne 2 dolary (w polskim wydaniu to się nie sprawdza) nawet jeśli nie masz czasu na to by chwilę posiedzieć w kawiarni.

Słuchając wypowiedzi Howarda Schultza usłyszymy również o magii, o romansie z kawą. Staranne kreowanie tego “niematerialnego czynnika” i jego konsekwentne komunikowanie pozwoliło na utrwalenie wizerunku firmy i marki Starbucks, a przede wszystkim kawiarni Starbucks jako specjalnego miejsca, gdzie można kupić odrobinę magii w kubku kawy.

Ta magia w kubku kawy sprzedaje się dziś lepiej niż kiedykolwiek zdobywając nowe rynki, zwłaszcza w Azji. W roku 2008 firma przeżywała kryzys, a ówczesny prezes rady nadzorczej Howard Schultz (ten sam) powrócił na stanowisko CEO i ponownie siadł bezpośrednio za sterami firmy, którą stworzył. Schultz postanowił się ponownie skupić na kreowaniu “specjalnego doświadczenia” dla klientów odwiedzających kawiarnie Starbucks. Uważał on, że firma straciła nieco z oczu ten czynnik, który wyróżniał ją na tle innych sieci kawiarni i restauracji szybkiej obsługi (między czasie i McDonald’s zaczął agresywnie wchodzić na rynek kawy ze swoim konceptem McCafe).

Jak pokazują doświadczenia ostatnich trzech lat założyciel i wizjoner miał rację. Firma Starbucks pod jego bezpośrednim zarządem ponownie stanęła mocno na nogi stawiając czoła konkurencji, wprowadzając innowacyjne rozwiązania (m.in. ofertę śniadaniową) oraz wychodząc dynamicznie na nowe rynki (Starbucks wprowadził na rynek swoją własną markę kawy rozpuszczalnej Via; sprzedaje również lody pod marką Starbucks).

Marka Starbucksa jest dziś silniejsza niż kiedykolwiek. Nie wszędzie oczywiście firma radzi sobie tak dobrze jak na rodzimym rynku w Stanach Zjednoczonych. Rozwój Starbucksa napotkał poważne przeszkody w Europie, zwłaszcza we Francji, gdzie istnieje długoletnia kultura picia kawy na wzór włoski, gdzie klienci od lat “wpadają” na espresso do tego samego baru, kawiarni, gdzie są znani i witani z imienia.

Starbucks starał się ostatnio odtworzyć tą “europejską kulturę” picia kawy próbując nawiązać bezpośredni kontakt z klientami. Firma wprowadziła zwyczaj zwracania się do klientów po imieniu (barista pyta klienta o imię, a później, gdy kawa jest już gotowa wywołuje klienta po imieniu). O ile w Stanach ten zwyczaj ma szansę się przyjąć (bo zwracanie się do siebie po imieniu, nawet jeśli osoby słabo się znają jest tu normą kulturową) o tyle napotyka problemy w Europie i to nawet w Londynie. Wydawało by się, że Brytyjczycy będą bardziej otwarci na ów “amerykanizm”. Jak donosi BBC odbiór nowego zwyczaju bywa jednakże “chłodny”. Brytyjczycy oczekują miłej obsługi, ale z dystansem. Nie chcą się “bratać” z baristami w Starbuksie, nie chcą by wywoływano ich po imieniu (tym bardziej, że to imię często bywa przekręcane przez owych baristów).  Doświadczenia Starbucksa pokazują, że różnice kulturowe mogą być poważnym problemem dla firm, nawet tych skoncentrowanych na kreowaniu dobrego “doświadczenia” dla klientów; nawet w tak prostym biznesie jak sprzedaż kawy.

Pamiętam okres, gdy Starbucks dynamicznie wchodził do Wielkiej Brytanii. W pewnym momencie kawiarnie firmy zaczęły pojawiać się na każdym rogu ulicy. Przyznam, że bywałem wtedy częstym goście w kawiarniach Starbucksa. Smakowała mi kawa tam serwowana i podobało mi się właśnie to nowe doświadczenie w stylu Starbucksa (odrobina nostalgii za Ameryką chyba również mnie przyciągała w tamtym czasie). Bywałem również w innych londyńskich, sieciowych kawiarniach jak Cafe Nero, czy Costa Coffee (obecna również w Polsce) i przyznać muszę, że kawa w nich serwowana smakowała mi nawet lepiej niż ta serwowana w Starbucksie. Krótko mówiąc, według mojej opinii Starbucks nie sprzedaje najlepszej kawy (trudno się dziwić przy tej skali działania). Nie w tym jednakże rzecz, by sprzedawać najlepszą kawę, ale by sprzedawać dobrą kawę i tę wartość dodaną, odrobinę magii w kubku kawy, która przyciąga klientów na całym świecie.

Starbucks osiągnął swoją pozycję dzięki konsekwentnej strategii marketingowej. Firma nie wydaje zbyt dużych sum na reklamę. Od początku bazowała raczej na poczcie pantoflowej, na osobistych poleceniach zadowolonych klientów i na PR. Osobiście nie pamiętam reklam Starbucksa w Wielkiej Brytanii. Wiem natomiast, że czytałem o wejściu firmy na rynek brytyjski i o sukcesach firmy w podboju rynku. W tym czasie marka Starbucksa była już na tyle popularna, że prasa i media brytyjskie same donosiły o postępach firmy.

Siła marki Starbucksa jest na tyle wyrazista, że firma nie musi nawet płacić za pojawienie się w filmach (product placement) jak w wypadku popularnego filmu “The Devil wears Parada”.

Jak można by podsumować strategię marketingową firmy Starbucks?

Dobra oferta jak zwykle jest podstawą, w tym przypadku dobra kawa (firma wywodzi swe korzenie od małej prażalni wysokiej jakości kawy arabica).

Stworzenie miejsca, gdzie ludzie będą się mogli spotkać przy kawie i po prostu porozmawiać (ludzka rzecz). Wydatek na kawę rzędu 2–3 dolarów nie ma znaczenia. Niestety dla większości Polaków wydatek rzędu 10–20 zł już znaczenie ma (dlatego też koncept nie ma wielkiej przyszłości w naszym kraju poza “ekskluzywnymi” galeriami handlowymi).

Wszystko należy okraszać odrobiną magii, romansu, jak by to ujął Howard Schultz, by pozwolić ludziom doświadczyć czegoś “niezwykłego” w codziennym życiu, choćby w drodze do lub z pracy.

Potrzebna jest również konsekwentna i spójna komunikacja marketingowa. Trzeba dać ludziom coś o czym mogli by opowiedzieć swoim znajomym. Trzeba opowiedzieć historię kawy, historię prażenia kawy wysokiej jakości (odrobina luksusu).

Nawet jeśli firma ma bazować na poczcie pantoflowej, to trzeba stworzyć historie, opowieści którymi będzie się “żywił” klient i media (PR).

Jak możemy się przekonać, rozmiar nie ma znaczenia (każda firma była kiedyś mała; każda globalna marka bierze swój początek o jakiegoś prostego w gruncie rzeczy pomysłu). O sukcesie bądź porażce decyduje to, czy firma potrafi skupić się i odpowiedzieć na potrzeby klientów, czy potrafi jasno komunikować wartość dodaną, czy potrafi dodać odrobinę magii do czegoś tak zwykłego jak kubek kawy.

Serce i Rozum od ponad dwóch lat występują w reklamach TP, naszego “narodowego” operatora telekomunikacyjnego i przez ten czas zdążyły się przyczynić do ocieplenia jego wizerunku. Dzięki reklamom z Sercem i Rozumem marka TP stała się nam “bliższa” i bardziej akceptowalna.

Po całym tym wysiłku i “ocieplaniu klimatu” na linii TP — klient (lub potencjalny klient) spółka postanowiła wykonać “długo oczekiwany” i niezbyt zaskakujący zwrot w strategii brandingowej ogłaszając, że znak TP zniknie z produktów i usług oferowanych przez firmę do końca 30 czerwca tego roku.

Markę TP, w której “ocieplanie” i “uczłowieczanie” firma zainwestowała przez ostatnie dwa lata grube miliony zastąpi “silna i innowacyjna” marka Orange.

Czy Serce i Rozum się na to zgodzą?

Chyba nie mają wyjścia. Już rozpoczęli pracę w reklamach z przeprowadzką z TP do Orange.

Czy Serce i Rozum nadają się do reklamowania “innowacyjnej” marki Orange? Zobaczymy. Będzie trochę szkoda jak ich zabraknie. Szkoda nie tylko nam, którzy się do nich przyzwyczailiśmy, ale może być i szkoda zarządowi TP. Co prawda na razie usłyszeliśmy zapewnienia o tym, że Serce i Rozum nie znikną z reklam firmy, ale kto to wie. Oczywiście, że muszą wystąpić w reklamach “pośrednich”, “przeprowadzkowych”, bo dla wielu z nas TP to dziś właśnie Serce i Rozum.

Podejrzewam, że w drugiej połowie roku Serce i Rozum mogą na dobre zniknąć z reklam firmy. Nie żeby mi było jakoś szczególnie żal, bo nie jestem klientem ani TP, ani Orange (choć mam numer firmowy z Orange, który przeniosłem do Play).

Żal może być, bo cała kampania reklamowa Serca i Rozumu wyróżnia się na tle “kreatywnych”, acz często beznadziejnych kampanii reklamowych serwowanych nam przez wielkie firmy. Jak już wspomniałem żal może też być zarządowi TP (choć może nie mieli wiele do gadania, przyszedł “prikaz” z Francji, z centrali France Telecom), bo kampania zaczęła odnosić pożądany skutek, czyli zmiany, “ocieplenia” wizerunku marki TP. Takie efekty przychodzą z czasem. Bo skoro TP przez całe lata “pracowała” na złą opinię ignorując potrzeby klientów, to musiało minąć nieco czasu zanim ten wizerunek mógł zacząć się “ocieplać”. Teraz zostanie to zaprzepaszczone, bo klienci zetkną się z nowym brandem — z Orange.

Co prawda marka Orange jest już u nas obecna od 2005 roku, gdy zastąpiła skąd innąd popularną markę Idea, ale to nieco inny segment rynku.

Trudno również ocenić na ile kampania reklamowa Serca i Rozumu naprawdę odniosła pożądany skutek. Na ile przyczyniła się do zwiększenia ilości klientów, zwiększenia sprzedaży grupy. Na ile oferta, którą promowały postacie Serca i Rozumu była konkurencyjna i atrakcyjna dla klienta? Trudno mi ocenić. Czy w tym czasie poprawił się standard obsługi klientów w grupie TP? Też nie do końca wiadomo. A są to czynniki kluczowe dla sukcesu firmy. Sprytne zabawy brandingowe to tylko część układanki.

Nie jestem klientem TP więc nie mam żadnych bezpośrednich doświadczeń. Mogę natomiast powiedzieć, że zacząłem brać pod uwagę ofertę firmy, zwłaszcza ofertę usług internetowych i to głównie dzięki reklamom z Sercem i Rozumem. Chyba jednak mi przejdzie, po rebrandingu (wolę polskie marki).

A skąd w ogóle pomysł na rebranding? To najwidoczniej konsekwentna strategia prowadzona przez grupę France Telecom, która kontroluje grupę TP w Polsce.

Marka Orange należy do grupy France Telecom (FT). Pierwszy raz pojawiła się w Wielkiej Brytanii w 1994 roku. Od tego czasu zdążyła się pojawić w wielu krajach, gdzie FT ma kontrolne udziały w lokalnych firmach telekomunikacyjnych. Można by się spierać, czy strategia globalnej marki koncernu France Telecom jest dobra, czy zła. Z punktu widzenia korporacji na pewno ma to sens, pozwala choćby nakładać na kontrolowane, krajowe spółki telekomunikacyjne opłaty licencyjne za korzystanie ze znaku towarowego, z marki Orange. Z punktu widzenia klienta, chyba taka strategia nie jest najkorzystniejsza, bo wszelkie opłaty (również te licencyjne) ostatecznie i tak poniesie klient.

No właśnie, poniesie albo i nie poniesie. Klient ma wybór i nie musi kupować usług, czy produktów TP, czy dajmy na to Orange. Klient wybiera po prostu lepszą, korzystniejszą dla siebie ofertę. W tym kontekście zmiana marki z TP na Orange niewiele pomoże firmie TP.

To co jest konieczne (acz niezbędne) to dobra oferta i dobra obsługa klienta. Kwestia marki to rzecz wtórna.

Tymczasem, co stanie się z Sercem i Rozumem?

Pożyjemy, zobaczymy.

Play jest najdynamiczniej rozwijającą się siecią komórkową w Polsce. Jest również najchętniej wybieranym operatorem komórkowym wśród tych, którzy zmieniają sieć. Ponad 70 proc. klientów przechodzących do nowego operatora wybiera Play.

To nie przypadek, że Play miał na koniec 2011 roku ponad 7 milionów klientów (wzrost o blisko 50 proc. w stosunku do roku poprzedniego), co daje mu blisko 14 proc. udział w rynku. Ofert Play to również mobilny dostęp do internetu Play Online,  z którego korzysta już ponad 1 milion klientów.

Sukces sieci Play to nie przypadek, ale efekt konsekwentnej strategii marketingowej, w której sercu jest klient. Klient usług telekomunikacyjnych, który chce lepszej jakości usług za niższą cenę.

Play nie jest idealny, ale najwidoczniej wypada strasznie korzystnie na tle konkurencji, a to jest najważniejsze. Od momentu uruchomienia swoich usług operator sieci Play był innowacyjny i starał się przedstawić klientom korzystną ofertę.

Przełomowe oferty operatora sieci Play to m.in. oferta 29gr/min, Stan Darmowy, czy też All Inclusive. To dzięki agresywnej strategii wejścia na rynek telefonii komórkowej Play klienci mogą się dziś cieszyć niższymi kosztami rozmów. O ile jakość oferty całej branży może pozostawiać jeszcze wiele do życzenia, to z całą pewnością stosunek ceny do jakości i zakresu usług otrzymywanych przez klienta znacznie się poprawił od momentu wejścia na rynek operatora sieci Play. Według własnych kalkulacji właściciela marki Play spółki P4 operator zaoszczędził polskim klientom blisko 19 miliardów złotych.

Od samego początku Play nie był brany poważnie przez pozostałych trzech operatorów sieci komórkowych w Polsce (Orange, T-Mobile i Plus). Sądząc z wypowiedzi, choćby prezesa T-Mobile wciąż jest ignorowany i niedoceniany jako poważny rywal, który może zagrozić (a właściwie już zagroził) dominacji “wielkiej trójki”. Trzej wielcy operatorzy koncentrują się głównie na swoim udziale w rynku (tak to wygląda z perspektywy prezesa T-Mobile)  i oczywiście maksymalizacji zysku.

Do momentu wejścia na rynek operatora sieci Play w roku 2007 mieliśmy do czynienia ze swoistą sytuacją oligopolistyczną na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Trzej operatorzy skutecznie “podzielili” między siebie rynek i jedyne czym byli zainteresowani to wyciągnięciem jak największych korzyści dla siebie kosztem klienta. Przez całe lata ceny połączeń komórkowych utrzymywały się na wysokim poziomie. W momencie wejścia na rynek sieci Play pozostali trzej operatorzy (Plus, Era i Orange) mieli po około 13 mln klientów (plus minus).

Pięć lat później sytuacja wygląda zgoła inaczej. Rynek telefonii komórkowej w Polsce wciąż rośnie, choć już w znacznie mniejszym tempie. Do sieci podłączonych jest blisko 48 mln klientów, co daje nasycenie rynku rzędu 127 proc.  Operatorzy sieci T-Mobile, Orange i Plus mają po około 14 mln klientów (kilkaset tys. plus minus). Średnio daje im to przyrost rzędu 1 mln klientów od momentu wejścia na rynek sieci Play. W tym czasie jak już pisałem Play zdobył ponad 7 mln klientów, a rzesza zadowolonych klientów rośnie w dużym, dwucyfrowym tempie.

Jakie błędy popełnili operatorzy sieci Plus, Orange i T-Mobile?

Co pozwoliło sieci Play urosnąć do takich rozmiarów? Pomińmy ochronę ze strony UKE, która poniekąd była niezbędna.

Może należało by zacząć od tego, że Play ma jakąś ofertę i to momentami całkiem dobrą ofertę dla klientów, podczas gdy inni operatorzy koncentrują się bardziej na utrwalaniu swojej marki, lub też na zmianie marki (Idea na Orange, Era na T-Mobile).

Zresztą pozwólmy przemówić liczbom. Działania marketingowe i reklamowe operatora sieci Play odznaczają się najwyższą skutecznością spośród wszystkich czterech głównych operatorów komórkowych. P4 właściciel marki Play wydał na reklamę w zeszłym roku 355 mln zł podczas. W przypadku “wielkiej trójki” przedstawiało się to następująco:

- Polkomtel operator sieci Plus — 529 mln zł,

- PTK Centertel operator sieci Orange — 544 mln zł,

- Polska Telefonia Cyfrowa operator sieci T-Mobile i Heya — 630 mln zł.

Tym samym stosunek wydatków reklamowych do liczby pozyskanych klientów wypada najkorzystniej w przypadku operatora sieci Play.  Play wydał około 200 mln zł mniej (Polska Telefonia Komórkowa wydała około 100 mln zł na zmianę marki z Ery na T-Mobile) niż pozostali trzej wielcy gracze na rynku.

Do tego należy zdać sobie sprawę z tego jak słabe były reklamy sieci Orange, czy Plus. I jak niepotrzebne były “zabawy re-brandingowe” sieci T-Mobile.

Czy z punktu widzenia polskiego klienta ma jakieś znaczenie to czy korzystam z sieci T-Mobile, czy też z sieci Era? Chyba nie. No może troszeczkę ma, bo “frajerzy” korzystający z T-Mobila musieli się dołożyć do kosztów rebrandingu. Podobne “szczęście” spotkało klientów PTK Centertel, którzy zapłacili za “zabawy rebrandingowe” i zmianę marki z Idea na Orange kilka lat temu. Nawet jeśli dajmy na to jestem światowej klasy biznesmenem (a odsetek takich klientów sieci komórkowych w Polsce jest znikomy) to i tak mam głęboko w nosie, że akurat przyszło mi korzystać z usług sieci komórkowej pod “światową marką”. Koniec końców, zabawy rebrandingowe to tylko koszt dla klientów.

A wracając do nieszczęsnych reklam sieci Plus, czy Orange to o co w nich właściwie chodziło? No nie wiem sam. Może ponownie chodziło o utrwalenie świadomości marki w umysłach klientów i “nie klientów”. Może?

Branding jest OK. Utrwalanie świadomości marki jest OK. Budowanie marki jest OK, ale jest to działanie wtórne w stosunku do istoty działań marketingowych, czyli do przedstawienia atrakcyjnej oferty klientowi.

Bez przedstawienia konkretnej, jasnej, zrozumiałej i atrakcyjnej oferty klientowi branding dla samego brandingu to jedynie kosztowne bicie piany, którego koszty ostatecznie ponosi klient.

A klient ostatecznie głosuje nogami i jak widać w przypadku sieci Play wybiera jasną i lepszą ofertę (lepszy stosunek ceny do zakresu otrzymywanych usług).

Działania brandingowe mogą zdziałać cuda i powinny być integralną częścią strategii marketingowej każdej firmy. Są też integralną częścią wysiłków marketingowych operatora sieci Play. W tym jednak wypadku jest o czym mówić. Sam jestem klientem sieci Play od 3 lat. Co mnie skusiło 3 lata temu do przejścia do sieci Play? Atrakcyjna oferta — więcej minut za porównywalną gdzie indziej cenę.

Co skłoniło mnie do przedłużenia kontraktu 2 lata temu? Pakiet 2000 minut przeznaczony na rozmowy w sieci. Co skłoniło mnie do przedłużenia kontraktu ostatnio? Jeszcze więcej minut w pakiecie i nieograniczone rozmowy w ramach sieci Play oraz na połączenia stacjonarne.

Jako klient tego właśnie oczekuję i to dostaję — coraz lepszą ofertę z roku na rok. A jak działa branding Playa? Działa dobrze, wszyscy o sieci Play słyszeli, a ja przez ostatnie 3 lata “sprzedawałem” Play-a swoim znajomym i partnerom biznesowym. Zupełnie za darmo. Tak działa marketing szeptany, zadowolony klient mówi o ofercie, o marce (ale najpierw o ofercie!) swoim znajomym.

Dodajmy, że jak już wspomniałem sieć Play nie jest idealna. To co mnie ostatnio uderzyło to opłaty za połączenie z infolinią. Oczekuję pomocy, dzwonię do firmy, a ta karze sobie za to płacić?! I druga sprawa, która mi się nie podoba to wygląd mojej faktury. Najwidoczniej ktoś w dziale księgowości spółki P4 pozazdrościł sprzedawcom energii elektrycznej i postanowił uczynić fakturę VAT kompletnie nie czytelną i nie zrozumiałą dla klienta.

Zastanówmy się chwilę co mogli by zrobić operatorzy sieci Orange, T-Mobile, czy Plus, by skutecznie powalczyć z siecią Play.

Ponoć Play to “nieznaczący” gracz jak twierdzi prezes sieci T-Mobile. Ciekawe tylko dlaczego “wielka trójka” coraz bardziej nerwowo reaguje na posunięcia marketingowe i reklamowe operatora sieci Play. Dlaczego reaguje i stara się dostosować swoją ofertę do oferty Play?

Oferta Play jest najczęściej ofertą wyprzedzającą, innowacyjną na rynku. Czy to w przypadku 29rg/min., czy w przypadku All Inclusive.

Co więc mogli by zrobić operatorzy sieci komórkowych z “wielkiej trójki”? Może na początek wystarczyło by się zastanowić czego chce klient? Może zamiast “patrzenia na słupki i wykresy” i na wskaźniki udziału w rynku warto by przedstawić atrakcyjną ofertę klientowi.

Może zamiast wyrzucania pieniędzy w błoto na słabej jakości reklamę i uprawianie brandingu dla samego brandingu warto by najpierw zadbać o klientów których się już ma!

Można zaryzykować stwierdzenie, że gdyby nie opieszałość operatorów sieci Orange, Plus i T-Mobile sieć Play właściwie nie miała by szans na zaistnienie na polskim rynku.

Wystarczyło po prostu aby “wielkie sieci komórkowe” zadbały o swoich klientów. Jeśli w momencie wejścia na rynek sieci Play pozostali operatorzy mieli po około 13 mln klientów (plus minus), a obecnie mają po około 14 mln klientów — to wiele im nie przybyło, wiele nie ugrali swoimi reklamami, swoim rebrandingiem.

Rynek się poszerzył, zmieściło się “dodatkowych” 7 mln klientów sieci Play, zwiększyło się nasycenie usługami sieci komórkowych. Ale już wtedy należało się skupić głównie na tych klientach, których udało się pozyskać sieciom, bo już wtedy (5–6 lat temu) rynek był dojrzały i jak wspomniałem działał na zasadzie oligopolu.

Jak wyglądał rynek przed wejściem sieci Play na rynek? Nowym klientom oferowano znacznie lepsze warunki niż tym, których sieci komórkowe już pozyskały. Modrości korporacyjne zaprzeczające podstawowym, zdroworozsądkowym zasadom marketingu wzięły górę.

O ile w przypadku operatora sieci Play agresywna reklama była raczej koniecznością, bo firma wchodziła dopiero na rynek (i to na rynek w miarę już dojrzały). Konieczna była reklama informująca, przedstawiająca ofertę i tak … reklama budująca świadomość marki. O tyle w przypadku “wielkiej trójki” wystarczyło się skupić na dotychczasowych klientach i na dobrej ofercie.

Zamiast marnować pieniądze klientów (tak pieniądze klientów) na głupawe reklamy, czy bicie piany i zabawy rebrandingowe wystarczyło przedstawić klientom, których sieci już maiły dobrą, atrakcyjną i konkurencyjną ofertę. Można to było zrobić na wiele sposobów. Dajmy na to wysłać ulotki jako załączniki do listów zawierających faktury VAT. Praktycznie żaden koszt.

Poza tym sieć, która by tak zrobiła mogła by się pochwalić, że zamiast wydawać kilkaset milionów na reklamę w telewizji, czy w radiu zdecydowała się “przekazać oszczędności klientom” (dotychczasowym klientom!).

Co by się stało? Efekt mógłby być piorunujący, bo zadowoleni klienci przekazywali by wiadomość dalej, potęga marketingu szeptanego. Przybywało by nowych klientów i rosła by siła marki. I to wszystko przy stosunkowo niskich nakładach na reklamę.

Tymczasem jak to było i nadal bywa w rzeczywistości? Sieci komórkowe “zaciekle walczą o udział w rynku”, wyrzucają pieniądze klientów w błoto na beznadziejne reklamy i na wynagradzanie rzeszy sprzedawców (zwących się doradcami klienta) … by pozyskać kilkaset tysięcy klientów w przeciągu 5 lat.

Oczywiście operator sieci Play nie jest tu bez winy. Również stosuje podobne metody, ale przynajmniej przedstawia atrakcyjną i konkurencyjną ofertę klientom. I siłą rzeczy musi walczyć o nowych klientów, choć należało by się zastanowić, czy przy bazie 7 mln zadowolonych klientów siła marketingu szeptanego nie zdziałała by cuda i w przypadku Play.

A jak to jest w Twojej firmie?

Czy też zaciekle walczysz o udział w rynku, czy starasz się utrwalić świadomość marki w umysłach klientów …  tak naprawdę nie przedstawiając im jasnej i konkretnej oferty?

Czy ignorujesz dotychczasowych klientów, bo “wiesz” dobrze, że klienci są nie lojalni i nie warto o nich dbać.

Czy strategia rozwoju Twojej firmy ogranicza się do agresywnej sprzedaży (fakt personel sprzedażowy bywa tani … i równie nie lojalny)?

Być może już czas na prawdziwy marketing w Twojej firmie. Być może już czas na prawdziwą i skuteczną strategię marketingową w Twojej firmie. Być może już czas by doradca marketingowy spojrzał na potencjał rozwojowy Twojej firmy z zewnątrz. Być może już czas byś przestał się kręcić w kółko.

Jeśli tak, być może znajdę czas by przyjrzeć się strategi marketingowej w Twojej firmie.

Richard Branson to kwintesencja marki Virgin, więc możemy się od niego nauczyć wiele o brandingu, o marketingu i o promocji.

Tak jak marka Virgin to ekspresja młodości, świeżości i witalności tak i Richard Branson jest uosobieniem tychże “cnót” (choć już nie jest taki młody, ale nie o wiek chodzi, a o ducha).

Richard Branson to showman i genialny biznesmen, który dzięki swoim często kontrowersyjnym akcjom promocyjnym wciąż zwraca na siebie uwagę. Tym samym zwraca uwagę mediów i naszą na markę Virgin (i o to mu dokładnie chodzi).

Wszystko co Branson robi wkomponowuje się w budowanie i utrwalanie marki Virgin. Nawet jeśli próbuje oblecieć balonem wokół Ziemi, czy też gdy buduje zręby swojego kosmicznego biznesu — Virgin Galactic (dosłownie, Richard Branson planuje wysyłać turystów w kosmos).

Niewielu jest biznesmenów, którzy zrobili by praktycznie wszytko dla promocji swojego biznesu, a taki jest właśnie Richard Branson. Niezliczone są jego “występy” w kobiecym przebraniu, lub nawet w stroju Adama i Ewy, choć akurat najczęściej pokazuje się w towarzystwie młodych i pięknych kobiet.

Często “robi z siebie głupka” i bywa niepoważny. Najczęściej doskonale się przy tym bawi, a przy tym skupia na sobie uwagę mediów i dzięki temu zyskuje rozgłos dla siebie i dla marki Virgin. Robi to konsekwentnie i przy każdej nadarzającej się okazji. Jak sam twierdzi, CEO powinien przynajmniej 30 proc. swojego czasu przeznaczać na promocję firmy. A jednak nie ma wielu takich jak on. Jest trochę jak Lady Gaga w świecie biznesu. Wciąż zwraca na siebie uwagę, wciąż przykuwa uwagę mediów i dzięki temu zyskuje darmowy PR i darmową reklamę wartą miliony (genialne w swojej prostocie).

Pamiętam jak jakieś 10 lat temu mieszkając na wyspach wpadła mi w ręce jego autobiografia “Losing My Virginity”. Fascynująca lektura w której opisuje “swoją metodę” robienia biznesu wyjawiając przy tym czasami pikantne szczegóły ze swojego życia.

Wszystko zaczęło się dość niewinnie, bo od “nieudanej” próby wydawania magazynu dla studentów pod jakże błyskotliwym tytułem “Student” w roku 1969. Już wtedy Branson miał niezły tupet i potrafił myśleć w wielkich kategoriach. W książce opisuje na przykład jak to oferował Pepsi i Coca Coli miejsce na reklamę w swoim magazynie. Próbował rozgrywać wielkie koncerny przeciwko sobie twierdząc, że “ten drugi” już się zdecydował.

Jednak na dobre rozpoczął swoją biznesową przygodę od wysyłkowej sprzedaży płyt. Bazując na jakże “błyskotliwej” obserwacji, że mianowicie wielu jego znajomych wydaje sporo pieniędzy właśnie na muzykę sam postanowił się zająć sprzedażą płyt muzycznych (jakże błyskotliwe początki — jakby ktoś się zastanawiał czym by się tu zająć).  Potrzeba jest matką sukcesu w biznesie.

Dość powiedzieć, że szybko przeszedł do stacjonarnej sprzedaży. Uruchomił swój pierwszy sklep z muzyką (nota bene nic nie płacąc za lokal — jak to zrobił? , polecam lekturę “Losing my virginity”). Wkrótce potem uruchomił własne studio nagrań oraz własną wytwórnie płytową. Wszystko oczywiście pod marką Virgin.

Virgin, czyli dziewica to nazwa, która pojawiła się przypadkiem. Przypadkiem ktoś zaproponował, by nazwać firmę Virgin, bo właściwie wszyscy i Branson, i jego wczesna “załoga” byli dziewicami w biznesie, po prostu byli nowi, nie mieli o tym zielonego pojęcia. Tak powstała jedna z najpopularniejszych (nie tylko na wyspach) i najbardziej rozpoznawalnych marek.

Dziś marka Virgin to blisko 200 firm, choć Richard Branson uruchomił ich ponad 400 (nie wszystkie pomysły wypaliły).

Na naprawdę szerokie wody Branson wypłynął w 1984 roku, gdy uruchomił linię lotniczą Virgin Atlantic (oczywiście nie mając zielonego pojęcia o biznesie lotniczym). To jego najbardziej rozpoznawalne i chyba największe przedsięwzięcie biznesowe, które mogło go nawet doprowadzić do ruiny (choć akurat nie koniecznie dlatego, że niewiele wiedział o biznesie lotniczym). Przez wiele lat musiał walczyć z często nieuczciwą konkurencją. Słynne są jego potyczki z British Airways, których finał odbył się w sądzie.

To uruchomienie Virgin Atlantic zmusiło Bransona do zastosowania niecodziennych praktyk marketingowych. Jeden ze współpracowników poradził mu by stał się showmanem, by odważnie promował nowy biznes, bo w innym wypadku nie będzie miał większych szans z “zasiedziałymi” liniami lotniczymi. Branson wziął sobie radę do serca i doskonale wykorzystał taktykę samopormocji połączoną z promocją biznesu i marki Virgin.

Wkrótce potem pojawił się kolejny błyskotliwy pomysł, by pod marką Virgin robić interesy i w innych branżach. Skoro udało się w biznesie muzycznym i w biznesie lotniczym to czemu by na przykład nie sprzedawać … Virgin Coli?

Przy okazji wprowadzenia Virgin Coli na rynek amerykański w roku 1998 Richard Branson zaliczył jedno z najbardziej pamiętnych “przedstawień” w swojej karierze showmana i niestrudzonego promotora marki Virgin. Przejechał mianowicie czołgiem Sherman przez Piątą Aleję w Nowym Jorku i “zaparkował” na Time Square, gdzie “wystrzelił” w stronę reklamy Coca Coli rzucając tym samym wyzwanie koncernowi z Atlanty. Informacje i zdjęcia z tego show stanowiły wspaniała pożywkę dla mediów, które nie skąpiły czasu antenowego by rozgłaszać informacje o Virgin Coli i o Richardzie Bransonie … zupełnie za darmo (emisja reklam nie była by nawet w połowie tak skuteczna, nie mówiąc już o związanych z tym kosztach).

Jak już wspomniałem marka Virgin posłużyła do promocji blisko 400 przedsięwzięć Bransona. Wiele z nich okazało się klapą. Virgin Cola na przykład nie podbiła Ameryki, choć ponoć nieźle sobie radzi w Wielkiej Brytanii. Z sukcesem została zastosowana natomiast w branży telekomunikacyjnej — Virgin Mobile i późniejsze Virgin Media oraz odmiany tego modelu w innych krajach. W biznesie lotniczym Virgin Australia czy Virgin America (całkiem nowy biznes).

Marka Virgin sprawdziła się w biznesie rekreacyjnym — Virgin Gym, Virgin Holiday oraz w finansach — Virgin Money.

Strategia biznesowa Richarda Bransona i Virgin Group jest dość prosta. Bazując na popularności i rozpoznawalności marki Virgin Branson jest w stanie wchodzić w nowe branże, gdzie widzi możliwości zrobienia pieniędzy, ale nade wszystko dostarczenia lepszej jakości usług. Jak sam twierdzi, wszędzie tam, gdzie klient jest zaniedbywany i płaci za dużo, wszędzie tam są możliwości robienia biznesu i on nie waha się z nich korzystać.

Dziś Richard Branson jest ponoć w stanie wynegocjować 50 proc. udział w firmie w zamian za “użyczenie” marki Virgin nawet bez wykładania własnych pieniędzy. To się nazywa siła marki!

Strategi marketingowa Bransona jest nieco nietypowa. Nietypowe jest również jego podejście strategiczne do marki Virgin. Branson nie upiera się przy tym by być liderem na danym rynku (co w wielu korporacjach jest celem samym w sobie). Jak sam twierdzi, nawet jeśli Virgin Group jest całkiem sporą firmą, by nie powiedzieć korporacją, to jednak wchodzące w skład grupy firmy są często małymi graczami w swojej branży, czy też na danym rynku geograficznym. Branson jest gotowy uruchomić nowy biznes jeśli widzi możliwości dostarczenia lepszej oferty klientom, najczęściej w postaci lepszego standardu obsługi. Marka Virgin nie służy do konkurencji cenowej. Z założenia ma się raczej kojarzyć z lepszą jakością obsługi.

Tyle wstępu do brandingu w wykonaniu Virgin Group. A jak to wygląda w Twojej firmie? Czy konsekwentnie komunikujesz wartość swojej marki? Czy może branding w wykonaniu Twojej firmy to skupienie uwagi na logo i nowych wizytówkach? Jeśli jesteś gotów na otwarcie kolejnego rozdziału w historii rozwoju Twojej firmy to zapraszam. Jest szansa, że znajdę czas by Ci pomóc.

Lady Gaga, można ją lubić lub nie, ale z całą pewnością nie można jej lekceważyć, nie można przejść obok niej obojętnie. Przesycona seksem, występująca w “kiczowatych”, lateksowych kostiumach młoda “podróbka” Madonny? Chyba nie tylko.

Lady Gaga to zjawisko,  to sprawna machina marketingowa, która robi ogromne pieniądze. Jej trasa koncertowa “The Monster Ball Tour” zgarnęła w zeszłym roku ponad 220 milionów. Planowana na ten rok trasa koncertowa “The Bourn This Way Ball” cieszy się nie mniejszym zainteresowaniem. Prasa donosi, że na koncerty w Australii dodawane są dodatkowe terminy.

Kilka dni temu internetowy świat mediów społecznościowych obiegła wiadomość, że Lady Gaga jako pierwsza przekroczyła barierę 20 milionów fanów na Twiterze (najpopularniejszy serwis mikrobloginowy dla tych co jeszcze nie wiedzą). Jeśli dodamy do tego blisko 50 milionów fanów na Facebook-u (nie będę pisał co to takiego bo wszyscy ostatnio o tym mówią); ach i jeszcze ponad miliard odsłon jej teledysków na YouTube (sam singiel “Bad Romans” ma ponad 450 milionów odsłon) to powoli wyłania się nam obraz potęgi marki pt. Lady Gaga.

To nie przypadek, że Lady Gaga jest tu gdzie jest. To efekt świadomych wysiłków i kreowania odpowiedniego wizerunku. To efekt świadomej strategii marketingowej i ludzi, którzy stoją za tą 25-letnią dziewczyną z Nowego Yorku.

Oczywiście nie zaszkodziło, że dziewczyna przykładała się do lekcji śpiewania, nie zaszkodził jeden, czy dwa szczęśliwe przypadki. Nie zaszkodziła nagła popularność singla “Poker Face” w roku 2009, ale nie miejmy wątpliwości — osiągnięcie popularności na taką skalę i w tak krótkim czasie to nie kwestia przypadku. Zresztą, w życiu trzeba umieć wykorzystać te “szczęśliwe przypadki”.

Lady Gaga z domu Stefani Joanne Angelina Germanotta (nie wyobrażam sobie takiej marki) urodzona w Roku Pańskim 1986, wychowanka katolickiej szkoły w Nowym Yorku stała się symbolem seksu i jedną z głównych twarzy pop kultury naszych czasów.

Tu nie ma przypadków.

To fakt, że dziewczyna chciała śpiewać. To fakt, że spędziła kilka lat śpiewając w klubach dla mniejszej publiczności. Faktem też jest, że miała nieco szczęścia spotykając na swojej drodze właściwych ludzi, którzy ją wypromowali. Nie wdawajmy się tu w dyskusje o tym czy dziewczyna potrafi, czy też nie potrafi śpiewać, kwestia gustu. Mnie osobiście podoba się teledysk “Poker Face”, natomiast “Bad Romance” już nie bardzo. Nie wdawajmy się też w dyskusje o tym, czy potrafi się ubierać, czy też nie. Ponownie kwestia gustu. Dość powiedzieć, że nawet na spotkanie z królową brytyjską Elżbieta II założyła długą, czerwoną, lateksową sukienkę i pomalowała twarz.

Faktem jest, że dziewczyna potrafi się lansować, potrafi się promować. Faktem jest, że ma co nieco pojęcia o marketingu. Ba nawet więcej niż co nieco, zwłaszcza o marketingu w nowym internetowo-społecznościowym wydaniu. I to nas interesuje najbardziej — marketing. Konsekwentna strategia marketingowa, która z “przeciętnej” dziewczyny z Nowego Yorku stworzyła w ciągu zaledwie 3 lat mega gwiazdę muzyki pop. Strategię, która jak dotychczas pozwoliła jej sprzedać 23 miliony albumów i 64 miliony singli.

Marketing Lady Gaga to przede wszystkim ciągła komunikacja z fanami jak chociażby przy użyciu mediów społecznościowych — Facebooka, Twittera, również Google Plus. Wbrew pozorom to nie taka prosta sztuka i wiele popularnych marek zazdrości jej popularności (o czym już wspominałem). Komunikacja piosenkarki odbywa się jednakże w obie strony w ten sposób, że zawsze dziękuje ona fanom za poparcie, za pozytywne komentarze. Ma to szczególne znaczenie zwłaszcza w przypadku tzw. power fans, czyli najbardziej zaangażowanych fanów, których wypowiedzi w ogromnej mierze wpływają na całą resztę fanów.

Piosenkarka poprzez swój dobór strojów, swój styl bycia nieustannie dostarcza fanom i mediom pożywkę do tego by o niej mówić. Każdorazowe wypuszczenie nowego singla, czy nowej płyty jest poprzedzone serią ogłoszeń, wywiadów. Dzięki temu machina marketingowa Lady Gaga kreuje efekt oczekiwania, napięcia, w mediach pojawiają się wciąż nowe wiadomości na jej temat, mamy ciągły szum (buzz marketing) wokół jej osoby.

Marketing w wydaniu Lady Gaga to również odpowiednie zgranie czasowe (ang. timing). Piosenkarka “kuje żelazo póki gorące”, ciągle podsycając zainteresowanie, zmieniając styl i zaskakując swoich fanów.

Lady Gaga po skutecznym podboju mediów społecznościowych przymierza się obecnie do nowego, strasznie ambitnego przedsięwzięcia. Chce zbudować własną platformę społecznościową, gdzie będą mogli gromadzić się jej fani, dyskutując ze sobą, mając dostęp do ekskluzywnej treści serwisu. W fazie testowej do platformy littlemonsters.com zostało dopuszczonych 10.000 fanów, spośród 1.000.000 chętnych. Liczby w przypadku Lady Gaga robią wrażenie.

Lady Gaga jest obecna nie tylko w najpopularniejszych mediach społecznościowych. Współpracuje również z innymi firmami starannie wykorzystując każdą okazję do zaistnienia w mediach i świecie nowych technologii. We współpracy z Zynga, popularnym serwisem gier społecznościowych na Facebook-u stworzyła swoją GagaVille jako część gry Farmville. Współpracuje również z takimi markami jak Starbucks, Amazon, czy GiltGroup by wymienić kilka.

Oczywiście każda z tym firm chętnie nawiązuje współpracę z Lady Gaga. Korzystają obydwie strony. Piosenkarka zyskuje dodatkowe kanały komunikacji z bazą swoich fanów, a zaangażowane firmy i związane z nimi marki mają szansę dotrzeć do owych fanów również ze swoją oferta. Albo po prostu zyskać nieco rozgłosu dzięki połączeniu swojej marki z marką Lady Gaga.

Czy sądzisz, że Twoja firma mogła by zyskać na takim rozgłosie? Jasne, raczej nie masz szans na współpracę z Lady Gaga, ale czy Twoja strategia marketingowa wdrażana w mediach społecznościowych dobrze działa (czy w ogóle istnieje). Sporo się dziś mówi o Facebook-u, o zakładaniu fanpage (stron firmowych), ale czy Twoja marka komunikuje się z bazą fanów (czy takowa w ogóle istnieje), czy może uganiasz się li tylko za liczbami? A może co gorsza usiłujesz wymusić na swoich klientach, by … polubili Twoją firmę na Facebooku (tylko po to byś mógł się tym chwalić). Główne media, zwłaszcza radio robią to w dość nachalny sposób ostatnimi czasy.

Pytanie brzmi: czy Twoja firma kieruje się jakąś całościową strategią marketingową próbując zaistnieć w mediach społecznościowych? Czy też może robisz to, bo wszyscy ostatnio o tym mówią. Zastosowanie danej taktyki marketingowej rzadko dobrze zadziała bez jej spójnego zintegrowania z całościową strategią marketingową. Osoba z zewnątrz, sprytny doradca, może Ci pomóc dostrzec “to co oczywiste” oraz pomóc wdrożyć to co działa w marketingu, i co może zadziałać dla Twojej firmy tak jak działa dla Lady Gaga.